2026年的文旅市场,正在出现一个越来越值得关注的变化。
一方面,旅游依然很热。上半年国内居民出游达到34.63亿人次,同比增长5.4%;另一方面,国内旅游总花费增长只有2.0%。游客还在增加,但消费增长明显没有跟上客流增长的速度。
这组数据其实很能说明今年文旅行业的真实状态。市场并没有突然变冷,但过去那种“只要有人来,就能自然形成收入和利润”的逻辑正在发生变化。消费者越来越理性,传统观光产品的吸引力在下降,中长线旅游、团队游、高客单价产品都面临不同程度的压力。酒店、景区、交通、旅行社也普遍感受到价格竞争和成本压力。
所以,今年再去评价一家文旅企业,仅仅看游客数量或者某一个报告期的利润,很容易把问题看简单了。真正应该关注的是,当行业从高速增长转向结构调整,一家公司有没有能力找到第二套增长逻辑。
把祥源文旅放到这样一个行业背景中去看,我们发现:过去几年,祥源文旅其实一直在做一件事情,就是逐渐改变自己的增长方式。过去中国文旅行业很大程度上依赖资源驱动,谁手里有名山大川、古城古镇、世界遗产,谁就天然拥有流量。但今天,资源依然重要,却已经很难单独决定一个项目的价值。
游客去过的山越来越多,看过的古镇越来越多,传统景区之间的差异在缩小。真正稀缺的能力,开始从“拥有资源”转向“能不能重新理解资源、重新设计资源、重新创造资源价值”。
这恰恰是祥源这些年比较值得关注的地方。
祥源已经逐步形成大湘西、大黄山、大南岭、大川渝等目的地布局,但如果只是看资源数量,并不能真正解释这家公司的特点。更值得关注的是,它正在尝试形成一套资源解读、产品转译和运营创造的能力。
莽山五指峰景区
莽山五指峰是一个比较典型的例子。传统山岳景区很大程度上围绕“爬山”展开,但通过索道、无障碍栈道、游览体系和体验产品的重新组织,景区实际上重新定义了山岳旅游的进入方式,让老人、孩子以及更多普通游客都能够参与其中。原本相对单一的山岳资源,也因此被转译成了更广泛人群可以消费的旅游产品。
齐云山也是类似的逻辑。过去它首先是一座道教名山,而现在围绕夜游、非遗、市集、亲子、水上娱乐、住宿度假等产品,整个目的地正在从传统山岳观光逐渐向复合型度假空间转变。游客来到这里,不只是上山、下山,而是有机会停留更长时间,产生更多体验和消费。
从这些案例里其实能看到祥源真正想建立的能力。不是简单把资源拿下来,也不是把项目建完就结束,而是先重新理解资源,再重新设计产品,最后通过长期运营把潜在价值释放出来。
这种能力背后,实际上是祥源一直强调的“投资运营一体化”。
中国文旅行业过去一个比较普遍的问题,就是投资、建设、产品和运营彼此割裂。懂投资的人不一定懂产品,懂建设的人不一定懂运营,做创意的人又未必能够真正落地。最后经常出现项目建设得很漂亮,但开业之后缺乏持续运营能力的情况。
祥源近几年不断强调投、研、建、运一体化,本质上是在尝试解决这个问题。从资源研判、投资进入,到产品研发、建设落地,再到后期运营,逐渐形成一条相对完整的价值链。
这件事情如果真正做成,它的意义会超过任何一个单体项目。
因为文旅企业真正难的,从来不是偶然做成一个好项目,而是能不能不断把经验沉淀下来,再复制到下一个项目。一个项目成功可能有资源、区位、市场甚至运气的因素,但如果一家企业能够持续把不同的资源转化成产品,再把产品转化成稳定经营,这才构成真正的组织能力。
所以未来市场真正需要认识的,不只是祥源手里有凤凰古城、齐云山、莽山、碧峰峡、丹霞山这些资源,而是为什么同样一块资源,进入祥源的体系之后,可以形成新的产品、新的场景和新的商业价值。
凤凰古城
这也是祥源从“项目公司”向“能力型公司”转型的关键。
与此同时,祥源的扩张方式也在发生变化。
过去中国大型文旅开发很大程度上依赖重资产模式。拿资源、建项目、做配套,用持续资本投入换取规模增长。这套逻辑在行业高速增长阶段有效,但今天整个市场环境已经发生变化。资本越来越看重效率,地方政府的投资逻辑也更加谨慎,单纯依靠重资产持续扩张已经越来越难。
在这种情况下,祥源开始从过去相对单一的项目投资和股权收购,逐渐向产业基金、F+EPC+O、运营托管等多种模式延伸,并提出“重资产深耕+轻资产输出”的思路。
这背后的变化其实很重要。
重资产可以保证对核心资源的控制,也能够获得长期经营收益;轻资产则可以提高能力复制速度,降低资本消耗。如果一家文旅企业只能靠不断买项目来增长,那么规模越大,对资金的要求就越高。真正成熟的产业集团,最终一定要能够把自己的管理、产品、品牌和运营体系变成可以输出的能力。
祥源近年来在阜阳生态园、合肥花世界以及淮安金湖水上森林景区项目上的轻资产尝试,本质上就是在验证这一点。如果未来轻资产模式能够逐步成熟,公司的增长方式就可能从“投资一个项目形成一份收入”,转向“形成一套能力,服务和运营更多项目”。
这也是为什么组织体系和标准化运营会变得越来越重要。
祥源花世界景区主广场
文旅行业并不缺创意,真正稀缺的是把创意稳定做成产品,再把产品稳定做成生意。很多优秀的文旅项目最后只能成为孤例,原因并不是别人想不到,而是企业缺乏稳定的运营组织和复制体系。
祥源下一阶段真正值得关注的,恰恰不是再多做几个项目,而是能不能把过去这些项目中的经验沉淀成一套更成熟的运营标准。包括产品研发、营销体系、服务流程、采购、会员、数字化、品牌管理,以及不同目的地之间的客群共享和资源联动。
如果这些能力逐渐形成体系,祥源旗下的项目就不再是彼此孤立的景区,而会逐渐形成一个真正的目的地运营网络。到了那个阶段,祥源的价值也会发生变化。它不再只是一个拥有多个景区资产的公司,而是一家拥有文旅运营系统的公司。
今年整个行业还有一个非常明显的变化,就是大家都在讨论怎么从“流量”走向“留量”。
现在景区真正的问题已经不是没有游客,而是游客来了以后消费什么、停留多久、愿不愿意住宿、晚上有没有内容、除了门票还愿意为什么买单。
祥源近年来不断增加夜游、非遗、市集、文创、轻游乐、亲子和沉浸式产品,其实都在围绕这个问题展开。齐云山的夜游和市集、各类轻游乐项目,以及不同目的地的文创和消费场景,本质上都是在延长游客停留时间,提高一次旅行中的消费触点。
这里面的逻辑已经和传统景区经营不太一样了。过去主要关心一年接待多少游客,现在更重要的是每一个游客能够产生多少价值,以及景区能不能和游客建立更长期的关系。
这也是为什么祥源旅行、小岛科技以及低空文旅这些新业务值得关注。
齐云山夜景烟花秀
这些业务现在的规模未必足以单独改变整个公司的经营结构,因此没有必要把它们过度概念化。但它们真正的价值在于,有可能和祥源原有的目的地资源形成连接。
旅行平台可以组织客源,数字化平台可以沉淀用户和交易数据,景区和酒店负责承接消费,文创、市集、夜游和体验产品提高客单价,低空、科技等新产品又可以创造新的消费场景。
如果未来这些能力真正能够打通,祥源所经营的就不只是几个景区,而可能逐渐形成一套围绕游客需求展开的产业体系。
因此,在今年这样一个文旅行业整体承压、结构快速分化的环境里,评价祥源,可能需要换一个角度。
真正值得看的,是它能不能从资源优势走向能力优势,从项目投资走向长期运营,从单一重资产模式走向轻重结合,从各景区独立经营走向组织化和标准化,从依赖客流增长走向提高游客价值。
这些变化短期不会全部反映在一张财务报表里,甚至很多转型本身就需要成本和时间。但对于一家文旅企业来说,长期竞争力往往就是在这样的阶段逐渐形成的。中国文旅已经进入一个新的阶段。行业不再缺项目,也不再缺所谓的网红产品。真正缺的是能够把一个普通资源持续做出价值的能力。
一座山为什么值得重新去一次,一个古城为什么能够让游客多住一晚,一块原本并不起眼的资源为什么能够变成一个新的消费目的地,这些问题未来会越来越决定一家文旅公司的价值。从这个角度看,祥源目前真正需要建立的,也不只是更多的资源版图,而是一套更成熟、更稳定、更容易复制的文旅价值创造体系。
如果这套体系逐渐形成,那么祥源未来真正的增长来源,就不会只是某一个景区增加了多少游客,而是它能不能持续把资源读懂、把产品做好、把运营做深,并把已经验证过的方法复制到更多地方。
这可能比一份半年报上的短期变化,更值得长期观察。
